Còn nếu anh chỉ lôi người khác ra “chịu sào” trong cơn bĩ cực thì tất yếu doanh nghiệp sẽ tự tan
Đây cũng là ý kiến của ông Lý Ngọc Minh trong việc xây dựng hệ thống quản lý lãnh đạo trong tổ chức: “Ai dùng thì tự tuyển”. Người đương thứ - Bùi Quang Ngọc lại cùng “đời 1. Chuyển giao lúc nào? Ông Lý Ngọc Minh, bà Nguyễn Thị Ngọc Loan cùng khẳng định, một tổ chức chỉ nên thực hiện chuyển giao lãnh đạo khi tổ chức đó đã xây dựng được một nền móng và cơ sở kiên cố cho sự phát triển.
Chủ tịch Nguyễn Thị Ngọc Loan san sẻ: “Ngay từ khi thành lập tôi là thủ lĩnh, là “trùm” trong công ty của tôi.
Đánh giá sai, thiếu khách quan sẽ đổ thêm dầu vào lửa, nhất là khi tổ chức chưa thể dung hòa được hai phe cũ - mới. Bảo Sơn. Đuổi việc một người không bao giờ là điều dễ dàng.
Cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đã chứng kiến những cuộc chuyển giao đầy khó khăn: Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần FPT từng hối tiếc khi bắt đầu quá trình chuyển giao quá muộn mằn và gặp muôn nghìn thách thức. San sớt về vấn đề này trong một buổi tọa đàm tại TP HCM, ông Lý Ngọc Minh - chủ toạ HĐQT Gốm sứ Minh Long đã cho rằng: “Chuyển giao lãnh đạo trong doanh nghiệp là một thế tất, nhưng mỗi doanh nghiệp đều có điều kiện, tình cảnh khác nhau, không thể có một lề luật chung nào”.
Lúc đó chính yếu là phải vượt qua chính mình, vượt qua cái sợ hãi ban đầu”. Sức khỏe tạo điều kiện cho anh “cầm tay chỉ việc” người mới, giúp họ làm quen với tác phong công việc… Còn nếu ký quyết bổ nhậm khi đang lâm chung trên giường bệnh thì… hên xui. Nhưng ông cũng nhận: Minh Long bắt đầu chuẩn bị chuyển giao từ hơn 10 năm trước, thế mà đến giờ này vẫn “chưa đâu với đâu”.
0” với chủ toạ Trương Gia Bình - mà theo đánh giá là đã… già: những người có trình độ, có kinh nghiệm nhưng đã quá tuổi so với khát vọng mở rộng, chinh phục của FPT. Chuyển giao quyền lực ở bất kỳ tổ chức nào đều hết sức khó khăn, nhất là trong tầng lớp Việt Nam. Đó là tiền đề quan yếu để quá trình chuyển giao không bị “sốc”. Lúc mới thuê CEO về thì vẫn còn “oai” lắm, vì người mới về cần được giáp, góp ý liên tục.
Cho dù mục đích là thuần khiết nhưng lãnh đạo mới vẫn đôi khi ứng dụng những chính sách khá “phũ phàng”: cán bộ, công nhân viên nào chậm chạp hoặc chuyên môn kém là sa thải ngay. Làm lãnh đạo phải hiểu công nhân khổ cực như thế nào, phía sau họ còn gia đình và miếng cơm manh áo. Trên chặng đường đó, CEO và Hội đồng quản trị đề ra các kế hoạch trung hạn, ngắn hạn… Bà xác định, về cơ bản, chính CEO là người sử dụng nhân sự nên tự anh ta phải tự tuyển dụng và chọn lọc.
Nguyễn Thành Nam từ chức năm 2011 thì đến “người xuất chúng” Trương Đình Anh, để rồi sau 20 tháng nắm quyền, ông từ chức.
Sức ép là cấp thiết nhưng nếu cứ để người mới tự “bơi” trong đó thì tất dẫn đến sự bế tắc.
Những lời san sẻ của 2 vị chủ toạ có chăng chỉ là kinh nghiệm ít ỏi mà tổng hòa các doanh nghiệp Việt Nam đã đúc kết, qua thành công và cả thất bại. Ông Lý Ngọc Minh và bà Nguyễn Thị Ngọc Loan Gốm sứ Minh Long là công ty gia đình, có lịch sử hơn trăm năm, chuyển giao lãnh đạo là một quá trình rất khó nhọc. Là Chủ tịch, người dồn nhiều tâm lực nhất cho Vĩnh Tường, bà Nguyễn Thị Ngọc Loan đã có kế hoạch tìm đội ngũ kế cận từ nhiều năm trước.
Điều nữa, người lãnh đạo xoành xoạch phải có sự nhận xét đánh giá khách quan và công bằng. Bà Loan rơm rớm nước mắt khi san sớt về quá trình đầy thử thách từ lúc tìm người thay thế, đào tạo và trợ giúp họ trong quá trình điều hành công ty.
Quá trình này mỗi nơi một khác, nhưng hãy xác định: đã chọn con đường này thì cần phải có quyết đoán tâm và “nhẫn tâm” để đi cho bằng hết.
Lãnh đạo nhiều khi vô tình bênh vực người cũ, bởi đã làm việc với nhau lâu năm, sẽ tạo ra một sự thân tình, ưu ái mà không tinh thần được.
Phải khẳng định, các doanh nghiệp cứ để việc thay thế, chuyển giao theo kiểu thiên nhiên thì không tránh khỏi việc “ngồi lâu lên lão”, người cũ quá thay thế bằng người “đỡ cũ hơn”, tư duy quản lý không được cải thiện nhiều… Nhưng thực hành việc chuyển giao như thế này một câu hỏi không lời đáp. Bọn trẻ nó đâu cần hỏi han gì nữa, công việc vào guồng rồi cứ vậy mà làm. Họ chẳng những phải san sẻ quyền lực, lợi ích mà còn mất công sức hướng dẫn người mới.
Xung đột cũ - mới Việc đưa một nhân vật xa lạ về nắm quyền tổ chức thường gây ra các tranh cãi và xung đột, đặc biệt với các “công thần”. Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường khởi đầu là một cửa hàng nhỏ của gia đình rồi phát triển thành công ty cổ phần, doanh thu năm 2012 đã đạt hơn ngàn tỉ đồng.
Cái khó của Minh Long là ngành nghề khá đặc biệt, mang tính truyền thống, đòi hỏi năng khiếu, ham mê và dĩ nhiên là cả khả năng lãnh đạo. May mắn thay, như ông Lý Ngọc Minh chia sẻ, những người con của ông đều trời phú cho được ham và năng khiếu trong lĩnh vực gốm sứ. Lãnh đạo mới, dù ở bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng luôn chịu vô vàn sức ép.
Vấn đề chỉ xuất hiện khi công ty đi vào ổn định: lúc đấy thiên nhiên thấy mình là người thừa trong chính công ty của mình. Vui vì thấy mình chọn đúng người, buồn vì thấy mình “vứt đi” rồi. Nghĩa vụ của đời cũ là phải chia sẻ áp lực này duyệt y những kế hoạch và bước đi cụ thể: rằng công ty sẽ phát triển như thế nào, mở ra lĩnh vực nào, giao việc cho một cá nhân chủ nghĩa hay một nhóm, rồi phối hợp đời cũ với thế hệ mới như thế nào? Bà Loan lấy ngay thí dụ của Công ty Vĩnh Tường: từ năm 2005 họ đã bắt đầu kế hoạch chuyển giao, một CEO được đưa về với kế hoạch dài hạn phát triển công ty vươn tầm khu vực.
Xem ra cái sự đi đến “trường tồn” - như Trương Gia Bình từng nói, còn nhiều gieo neo. Một điều quan yếu nữa, vị chỉ huy cần phải có đủ sức khỏe và trí năng khi quyết định bất cứ vấn đề gì can dự đến vận mệnh của tổ chức. Cốt yếu là mai sau, dù khó khăn đến mấy cũng cần có cái gì đó để hy vọng và cụ. Ngược lại, người mới đến luôn có tâm lý “tự tôn”, nghĩ mình là người được chọn lựa, lại có tri thức và kỹ năng.
Vì sự phát triển chung, người nữ giới này đã phải “ngậm đắng nuốt cay” san sớt quyền lực cho những người trẻ, có trình độ và đầy máu nóng. Khi còn đủ sáng láng, quyết định sẽ sáng suốt hơn.
